Competencias profesionales de la función directiva en Unidades de Gestión Clínica I

Daniel Paz Martín
MD PhD EDAIC EDIC PMP Sección Cuidados Intensivos de la SEDAR Jefe de Sección Anestesiología y Reanimación. Complejo Hospitalario de Toledo Presidente de AnestesiaR

Introducción

En los últimos años está cobrando cada vez mayor importancia la necesidad de una administración hábil y competente como elemento imprescindible del éxito organizacional. El Management se encuentra en una etapa de gran desarrollo que requiere de la presencia de directivos especializados en éste área, capaces de adaptar las mejores herramientas de gestión a las necesidades de las organizaciones sanitarias.

La organización que no se adapte a los nuevos escenarios sanitarios está abocada al fracaso o al analfabetismo empresarial.

Muchos aspectos directivos son comunes a diferentes tipos de industrias, pero las organizaciones sanitarias presentan matices que las hacen únicas. Las organizaciones sanitarias son complejas y dinámicas y requieren del liderazgo de directivos con competencias que ejerzan supervisión y coordinación de sus empleados.

Función directiva

La función directiva ha sido definida como el proceso, que comprende funciones y actividades sociales y técnicas, que ocurre en las organizaciones con el propósito de alcanzar objetivos predeterminados a través de recursos humanos y materiales (1).

Queda implícito en la definición anterior, que los directivos trabajan con otras personas, llevando a cabo actividades técnicas e interpersonales para alcanzar los objetivos de la organización.

Pérez López en su modelo antropológico de la empresa propone que la función directiva consiste en diseñar estrategias que produzcan valor económico, desarrollando las capacidades de sus empleados y uniéndolos con la visión de la empresa (2).

Dimensión estratégica e intratégica de la función directiva

Como dice Covey, la efectividad de la empresa reside en el equilibrio P/CP; donde P es la producción de los resultados deseados y CP la capacidad de producción (3). De esta forma dentro de la función directiva se incluiría una:

Dimensión estratégica orientada a los beneficios económicos (o de salud como en nuestro medio).

Dimensión intratégica dirigida al desarrollo de los empleados y al incremento de su compromiso con la organización (4).

Si una organización sanitaria no invierte continuamente para mejorar su CP limitará severamente sus opciones a medio plazo. El director de la Unidad de Gestión Clínica (UGC) tiene la corresponsabilidad de conseguir el máximo desarrollo profesional de cada persona implicada en la misma.

Unidad de Gestión Clínica

La Gestión Clínica es todo proceso de rediseño cuyo objetivo es incorporar al profesional sanitario en la gestión de los recursos utilizados en su propia práctica. Esto lleva a la utilización adecuada de los recursos para la mejor atención de los pacientes, desde la responsabilidad del profesional sanitario.

La UGC es una estructura organizativa donde se desarrolla la gestión por procesos en el ámbito clínico.

La Gestión Clínica se caracteriza por (5):

Autonomía de gestión y recursos propios. Corresponsabilidad del profesional médico en la gestión de los recursos
Grupo de pacientes caracterizado que optarán por los servicios.
Agrupación de profesionales de diferentes servicios/estamentos con el objetivo de alcanzar la máxima excelencia y eficiencia asistencial.
Educación para la salud e implicación del paciente en las decisiones clínicas
Continuidad asistencial
Práctica clínica de calidad; definición de procesos, liderazgo clínico y elaboración de planes terapéuticos individualizados
Evaluación de procesos, pero sobre todo de resultados clínicos, además de los costes necesarios para su obtención

Función directiva en las Unidades de Gestión Clínica

En las UGC se dan dos tipos de actividades:

Programadas: o de mera ejecución.
Directivas: son aquellas que suplen todo lo que les falta a las actividades programadas para que los problemas sean resueltos de hecho.

Los directores de las UGC deben desarrollar funciones en 3 áreas de actividad

Actividades estratégicas: formulación de los objetivos de la UGC, en línea con los objetivos organizacionales.

Actividades ejecutivas: planificación, organización, dotación y monitorización del desempeño de los individuos del grupo y aplicación de determinadas acciones correctivas. El objetivo último de este grupo de actividades es alcanzar las metas de la UGC.

Actividades de liderazgo: motivación del equipo para que desarrollen aquellas actividades.

Competencias

De cara a desarrollar las anteriores funciones, el director de UGC necesita de una serie de capacidades o competencias claves. Estas se encontrarían dentro de tres dimensiones distintas del directivo:

Su cualidad de estratega

Su cualidad de ejecutivo

Su cualidad de líder

Las diferentes organizaciones pueden necesitar más un talento que otro en momentos determinados y según las circunstancias. Por este motivo no sería pertinente intentar describir al director de UGC ideal, sin embargo, trataremos de desarrollar aquellas competencias directivas comunes a todos los directivos de organizaciones sanitarias.

Según la Real Academia de la Lengua Española una de las acepciones de competencia sería: Pericia, aptitud o idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado.

El termino competencia en el contexto del management fue empleado por primera vez por David Mc Clelland en 1973 en su artículo Testing for competence rather tan intelligence (6). El motivo de su aparición fue la búsqueda de aquellas características que mejor predijeran la idoneidad de un profesional en su puesto de trabajo.

Pereda y Berrocal definieron competencia como “Un conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño concreto y en una organización concreta” (7). Las competencias, por tanto, no implican sólo una serie de conocimientos específicos, sino el desarrollo de la capacidad de utilizarlos como herramientas para afrontar situaciones problemáticas.

Modelo del Iceberg.

Las competencias están formadas por (Fig. 1):

Conocimientos y percepciones: representación interna de la realidad (SABER).

Habilidades, destrezas, estrategias y procedimientos: ejecución práctica (SABER HACER).

Actitudes y valores: disposición de ánimo y normas que rigen nuestra conducta y que han sido elegidas libre y conscientemente (SABER ESTAR).

Motivaciones: (QUERER HACER).

Las competencias dan lugar a comportamientos observables que son relevantes para el buen desarrollo de la tarea. En tanto son comportamientos observables se encontrarían en el nivel más externo que cada persona muestra al desempeñar una función en una organización.

La dirección por competencias no pondría el foco en los resultados de la tarea, sino en aquellas características de la persona que propician que se produzcan y en la forma que se consiguen.

Es importante distinguir que existen dos tipos fundamentales de competencias: las técnicas o de puesto y las directivas (3).

Competencias Técnicas

Aquellas que requiere un trabajador en un puesto de trabajo determinado.

Competencias Directivas

Son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva (4).

Dentro de este grupo se podrían subdividir en:

Competencias estratégicas: necesarias para obtener buenos resultados.

Visión de negocio: capacidad de reconocer los diferentes peligros y aprovechar las fortalezas que afectan a la eficacia del negocio.

Gestión de recursos: se trata del empleo de los recursos materiales y humanos de la mejor forma y a menor coste para alcanzar los objetivos deseados.

Resolución de problemas

Orientación al cliente: capacidad de alcanzar la satisfacción del cliente e incorporar sus sugerencias en la mejora de los procesos.

Competencias intratégicas: necesarias para desarrollar al equipo e incrementar su compromiso

Empatía: es la capacidad de identificarse con alguien y compartir sus sentimientos.

Delegación:

Coaching

Comunicación

Competencias de eficacia personal: un buen directivo debe saber dirigirse a sí mismo. Nadie da lo que no tiene. El término “Inteligencia Emocional” fue acuñado por Daniel Goleman para designar una competencia indispensable en el directivo como es la capacidad de dirigir sus emociones (8).

Las competencias de eficacia personal fueron definidas por Covey como aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz con el entorno (3).

Victoria privada: tiene como objetivo pasar de ser dependientes del entorno a ser independientes.
- Hábito 1: Ser proactivo
- Hábito 2: Comenzar con un fin en mente
- Hábito 3: Poner primero lo primero

Victoria pública: estos hábitos permiten dar el salto a la interdependencia
- Hábito 4: Pensar ganar-ganar
- Hábito 5: Buscar primero entender, luego ser entendido
- Hábito 6: Sinergizar

Renovación
- Hábito 7: Afilar la sierra.

A pesar de que muchas de las competencias directivas son comunes a los diferentes tipos de industrias, lo cierto es que cada organización debería de decidir qué competencias prefiere desarrollar entre sus directivos. Recientemente Carson Dye y Andrew Garman (9) han publicado las 16 competencias que deberían presentar los directores de las organizaciones sanitarias y que clasificaron en 4 aspectos claves:

Autoconsciencia bien cultivada
Visión convincente
Un camino real con la gente
Ejecución magistral

Autoconsciencia bien cultivada

Competencia 1 – Liderar con convicción: el director de UGC debe identificar sus valores y creencias, y permitir que guíen la toma de decisiones, incluso si esto conduce a decisiones impopulares. Esta convicción debe ser demostrada a través del trabajo que realiza. El director excelente debería, de forma simultánea, reconocer que sus convicciones personales no son universales. Cada decisión está impregnada de una dimensión ética y los líderes altamente efectivos deberían de mostrar una alta integridad y ética. La falta de integridad podría llegar a socavar casi cualquier otro esfuerzo para crear relaciones de confianza con el equipo.

Competencia 2 – Uso de la inteligencia emocional: es importante que el director de UGC reconozca sus fortalezas y debilidades y maneje sus emociones. La efectividad a largo plazo dependerá de las relaciones que se establezcan en la UGC que en última instancia estarán determinadas por la capacidad del grupo, y especialmente del líder, de gestionar emociones.

Los directores de UGC deben mantener un equilibrio entre mantener unas relaciones de confianza, familiaridad y confort con el grupo, y a la vez cierta distancia emocional que les permita valorar con objetividad cada escenario teniendo en cuenta los mejores intereses de la organización.

El uso de la inteligencia emocional es la base de una delegación efectiva que es la capacidad de conseguir que los colaboradores del equipo dispongan de la información y los recursos necesarios para tomar decisiones y lograr sus objetivos

Competencia 3 – Ganar confianza y lealtad: el líder de la UGC debe ser una persona directa y veraz, dispuesta a admitir errores, que demuestra con sus acciones los compromisos adquiridos y que presta atención a las preocupaciones de los demás. Desarrollar relaciones de confianza entre el director y el equipo es extraordinariamente relevante para el desarrollo de un liderazgo efectivo. La confianza mantiene unido al grupo y a la organización.

Para ganar la confianza del equipo, el director de la UGC debe:

Ser accesible: debe ser abierto, franco y compartir la información libremente.
Fomentar la apertura: la confianza se desarrolla a lo largo del tiempo, no hay soluciones rápidas. Se debe cultivar un ambiente de seguridad psicológica en el que cada individuo sienta que puede hablar honestamente sin ser juzgados. El director debe buscar primero escuchar con empatía, comprender realmente, durante el tiempo que sea necesario antes de ser entendido.
Ser auténtico: la confianza la ganan los líderes que cumplen sus promesas (ratio hacer/decir). Los compromisos con los demás, pero también con nosotros mismos, y la integridad con que los mantenemos son la esencia de la proactividad.
Dar ejemplo: un director de UGC no debería pedir nada que no estuviera dispuesto a realizar él mismo.
Transformar la confianza en lealtad.

CONTINUARÁ…

Bibliografía

1.- Longest BB, Rakich JS, Darr K 2000. Managing health services organizations ans systems. Baltimore: Health Professions Press (Sciepub)

2.- Pérez López JA. Liderazgo y ética en la dirección de empresas. Deusto. Bilbao 1998.

3.- Covey ST. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. La revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa. Ed Paidós 2015.

4.- Álvarez De Mon. Paradigmas del liderazgo. Claves de la dirección de personas. 2 Edición. ED McGraw-Hill de Management 2001.

5.- Porter, ME, and Thomas H. Lee. «The Strategy That Will Fix Health Care.» Harvard Business Review 912013; 91: 50–70. (HTML)

6.- Mc Clelland DC Testing for competence rather than intelligence. American Psychologist 1973;28(1):1-4. (PDF)

7.- Pereda S, Berrocal F. Gestión de Recursos Humanos por Competencias. Madrid: Centro de Estudios Ramón Areces. 1999.

8.- Goleman D: La inteligencia emocional. Ed Paidos 1994

9.- Dye CF, Garman AN Exceptional leadership: 16 critical competencies for health executives. Health Administration Press 2006

Cómo citar: Paz Martín, D. (2020). Competencias profesionales de la función directiva en Unidades de Gestión Clínica. Revista Electrónica AnestesiaR, 12(3), 2. https://doi.org/10.30445/rear.v12i3.826