Competencias profesionales de la función directiva en Unidades de Gestión Clínica II

Segunda parte del artículo Competencias profesionales de la función directiva en Unidades de Gestión Clínica.

Segunda parte del artículo Competencias profesionales de la función directiva en Unidades de Gestión Clínica. La parte I la puede leer aquí

Competencia 4 – Dar energía al equipo: el director de la UGC debe dar ejemplo personal de ética profesional y motivación, debe hablar y actuar de forma entusiasta y optimista hacia el futuro, disfrutar con los nuevos retos, y mostrar energía y pasión para la consecución de objetivos. Así mismo, es importante que ayude a su equipo a reconocer la importancia, he incluso a disfrutar, de su trabajo. Los líderes que estimulan a su personal deben:

– Comprender los objetivos y las prioridades individuales.

– Celebrar y compartir los éxitos.

– Tener sentido del humor: que no es en ningún caso incompatible con mantener la necesaria seriedad en el desarrollo de las funciones.

  1. Visión convincente

Competencia 5 – Ser Visionario: el líder de la UGC debe anticipar aquellos cambios a gran escala o a nivel local que podrían llegar a afectar a la organización. La anticipación de los cambios en base a una adecuada interpretación de las tendencias actuales conferiría al director una mayor capacidad para poner en marcha estrategias que permitan a la UGC adaptarse a ellos.

La visión de negocio sería la capacidad de reconocer los peligros y aprovechar las oportunidades y las fuerzas externas que repercuten en la competitividad y efectividad del negocio.

Sin duda alguna, los mejores líderes son los que son capaces de trascender el día a día y mirar hacia el futuro.

Competencia 6 – Comunicación de la visión: el director de UGC debe ayudar a las partes interesadas a comprender el estado futuro deseado y comunicar su papel para alcanzar ese estado. Comunicar la visión durante cualquier proceso de cambio es esencial para su éxito.

Muchos líderes a menudo subestiman la importancia de una comunicación efectiva lo que puede acabar desmotivando al equipo que podría dejar de lado los cambios sugeridos y volver a sus antiguos hábitos.

Los directores efectivos no sólo comunican sobre aspectos operativos del día a día, sino que trasladan su visión al equipo a través de:

  • Comunicación clara.
  • Comunicación amplia: en el sentido que llega a todos los individuos que debe llegar y a través de un número suficiente de canales, formales e informales, que permitan que el mensaje se transmita de forma efectiva. Es un error frecuente que el director de la UGC envíe un mensaje a través de correo electrónico y considere que la comunicación está cerrada. El mensaje no debe ser sólo leído o escuchado sino también discutido por el equipo.
  1. Un camino real con la gente.

Competencia 7 – Escuchar con empatía:  la mayor parte de las personas no escuchan con la intención de comprender, sino de contestar. Según Covey cuando otra habla por lo general se escucha en cuatro niveles (3):

  1. Ignorándola
  • Fingimos que la escuchamos
  • Escucha de forma selectiva
  • Escucha con atención

El propio Covey propone un quinto nivel de escucha que correspondería a Escuchar con Empatía. En este tipo de escucha se busca primero entender profundamente al que habla y después ser entendido. No es sólo ser accesible al otro y de mente abierta, sino comprender su paradigma, comprender lo que siente.

Escuchar con empatía es una de las formas más eficaces que tiene un director de una UGC de aumentar la confianza que tiene su equipo en él y de entender mejor los objetivos, las prioridades y las perspectivas de su equipo.

Competencia 8 – Dar feedback: feedback podría ser definido como la realización de comentarios sobre el desempeño. El líder debe establecer expectativas claras y ofrecer críticas y elogios cuando sea apropiado. Existen una serie de recursos que mejoran el feedback

  • Realizar el comentario tan pronto como sea posible al comportamiento al que va dirigido.
  • Describir objetivamente lo observado.
  • Sugerir un área específica de mejora.
  • Terminar con una nota positiva.
  • Realizar el comentario en un entorno adecuado de seguridad psicológica que minimice la posibilidad de que se den conductas excesivamente defensivas y mejore el efecto deseado del comentario.

Competencia 9 – Mentoring: comprende todas las acciones que los líderes (o mentores) llevan a cabo para desarrollar las capacidades de su personal más acordes con su potencial para satisfacer los requerimientos globales de la organización. Para esto es indispensable:

  • conocer las aspiraciones individuales de cada miembro del equipo.
  • exige un compromiso a largo plazo con esta tarea.
  • participación activa del líder en el desarrollo de las habilidades de su equipo.
  • comprender que, aunque un desarrollo profesional de los integrantes del equipo pueda facilitar su empleabilidad en otras organizaciones, los beneficios de esta tarea superan claramente estos inconvenientes.

Competencia 10 – Desarrollar equipos de alto rendimiento: en UGC los miembros del equipo tienen las siguientes características:

  • tienen objetivos comunes.
  • el éxito en la consecución de estos objetivos depende de la interdependencia.

En el desarrollo de equipos de alto rendimiento existen 5 actividades críticas.

  1. Conseguir las mejores personas para los roles de equipo.
  • Desarrollar su orientación hacia una visión común y objetivos colectivos.
  • Desarrollar la confianza entre los miembros del equipo.
  • Desarrollar la cohesión entre los miembros del equipo.
  • Aumentando la frecuencia de interacciones tanto en el trabajo como fuera del trabajo.
    • Facilitando que el grupo pueda discutir sobre los objetivos a alcanzar y cómo deben ser alcanzados.
    • Estableciendo relaciones ganar-ganar en el seno del grupo. Todos los miembros de la UGC deben sentirse ganadores. La tercera vía es posible.
  • Ayudar a los miembros del equipo a trabajar de manera productiva a través de los inevitables conflictos que vienen con la interacción grupal. El conflicto siempre, siempre va a estar presente y hay que aprender a gestionarlo:
  • asegurando que haya equidad en la asignación de recursos entre los miembros del equipo.
    • minimizando el crecimiento de subgrupos de influencia,
    • manteniendo las reacciones personales fuera de los límites del conflicto,
    • asegurando que haya una mínima ambigüedad de roles entre los miembros del equipo,
    • asegurando que las discusiones en equipo tengan lugar dentro de los límites del equipo.
  1. Ejecución magistral

Competencia 11- Generación de poder informal:  Generar poder informal significa que el líder de la UGC tiene la capacidad de influir sobre otros sin tener que recurrir a su autoridad formal. Para ello es imprescindible entender los diferentes roles de poder e influencia en las organizaciones, al margen del organigrama formal, y desarrollar argumentos convincentes o puntos de vista basados en el conocimiento de las prioridades de otros para influenciarlos. El líder debe desarrollar y mantener redes útiles de influencia hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados de la organización.

Según French y Raven existen 6 tipos fundamentales de poderes (10):

  1. Formal (Legítimo): proviene de la posición que ocupa una persona (ej. tienes que hacer lo que te pida porque yo soy el jefe).
  • Recompensa Este poder se deriva de la capacidad de proporcionar beneficios (ej. compensación económica, ascenso).
  • Penalidad (Coercitivo) Este poder nace de la capacidad de sancionar a los miembros del equipo.
  • Experto Este poder proviene de un conocimiento o una experiencia especial.
  • Referente El poder de referencia proviene de la admiración o la alta consideración que se tiene por alguien.
  • Información: derivado de la posesión de determinada información o datos.

Sin duda alguna las mejores formas de poder para el liderazgo efectivo de una UGC son el poder experto y el de recompensa (pensar ganar-ganar).

Competencia 12 – Crear un verdadero consenso: El consenso puede definirse como acuerdo general. La construcción de consenso implica el uso de decisiones grupales y otras técnicas para facilitar alcanzar un umbral crítico de acuerdo general.

La mayor parte de las decisiones que debe tomar un líder no produce resultados iguales para todos los afectados. Crear consenso implica desarrollar los niveles de apoyo necesarios para hacer avanzar las iniciativas sin hacer que algunas personas se sientan abandonadas mientras otras resulten victoriosas (relación perder-ganar).

Estas soluciones (perder-ganar o ganar-perder) a medio plazo son inestables originan conflictos que el director de la UGC deberá afrontar.

Existen diferentes estilos de decisión. Cardona (4), basándose en la matriz importante/urgente de Covey expuso la siguiente propuesta (3):

El eje vertical reflejaría la importancia de la decisión, mientras que en el horizontal correspondería a la urgencia de la misma. Siguiendo esta matriz importancia/urgencia se puede determinar cuál es el estilo adecuado para tomar la decisión en cada momento.

Tabla 1. Matriz de estilo de decisión.

Estilo participativo: es el más adecuado para aquellas decisiones poco urgentes y poco importantes (delegables). Es en estas, que como veremos más adelante son las más frecuentes, en las que el director de la UGC debe alcanzar los consensos.

Estilo democrático: adecuado para decisiones que son urgentes, pero poco importantes (ej. ¿Dónde celebramos la despedida de los residentes de último año?)

Estilo consultivo: decisiones quecompeten exclusivamente al director de la UGC pero no son urgentes. En estos casos, lo razonable es que el director solicite opiniones del resto del equipo antes de tomar la decisión.

Estilo autoritario: necesario en aquellas decisiones que competen al director de la UGC y que son muy urgentes.

El propio Cardona propone una distribución de estos estilos siguiendo el principio de Pareto. Recordemos que el Principio de Pareto establece que el 80 por ciento de los problemas se deben al 20 por ciento de las causas raíz.

Siguiendo esta regla del 80/20 el 20% de las decisiones no serían delegables frente a un 80% que si lo serian, y un 20% serían urgentes frente a un 80% que serían demorables.

Incorporando los datos anteriores en la matriz quedaría de la siguiente forma:

Tabla 2. Porcentajes en la Matriz de estilos de decisión.

Cuando se requiere el consenso se debe asegurar que los siguientes elementos estén bien atendidos:

• Equilibrio: No todas las decisiones deben tomarse por unanimidad, pero el director de la UGC debe buscar un consenso suficientemente bueno para cada decisión determinada. Por tanto, el nivel de consenso variará en cada circunstancia.

• Eficiencia: el alcance de determinados consensos puede requerir de un tiempo y dedicación notable por parte del líder. Hay que tratar que este proceso se realice de la forma más eficientemente posible.

• Técnica: es importante que el líder desarrolle habilidades que le permitan abordar de forma efectiva a los diferentes profesionales del equipo  

Competencia 13 – Toma de decisiones efectiva: el director de la UGC debe tomar decisiones basadas en una combinación de hechos, objetivos, ética, alternativas y juicios. La toma de decisiones efectiva puede apoyarse en herramientas de decisión (ej. análisis de costo-beneficio, árboles de decisión).

Es importante destacar que hay cierta tendencia a pensar que la toma de decisiones es una cualidad inmutable, innata al líder. En realidad, el proceso de toma de decisiones no sólo se basa en la inteligencia y experiencia del que las toma, sino que se ve influido por una serie de habilidades aprendibles y refinables, como son:

  • Tener sentido del tiempo: es importante que el director de la UGC identifique aquellas circunstancias que requieren una acción inmediata y aquellas que se beneficiarán de mayor tiempo, análisis y otros puntos de vista.
  • Enfoque óptimo en la toma de decisiones: el líder debe “decidir cómo decidir” y para ello puede hacerse varias preguntas:
  • ¿Quién se verá afectado por el resultado de la decisión?
    • ¿Qué rol deberían tener determinados individuos (grupos) en el proceso de toma de decisiones?
    • ¿Cuáles son los aspectos claves que se deben tener en cuenta para poder tomar una decisión específica?
  • Cantidad de atención prestada en el análisis de la decisión: en la recopilación de información, identificación de las diferentes opciones y la valoración de la relación riesgo/beneficio de cada una de ellas. Como todo este proceso consume tiempo y recursos a menudo es preferible un abordaje suficientemente bueno del problema que profundizar excesiva e innecesariamente en el mismo. De hecho, la capacidad para tomar decisiones sin estar completamente seguro de disponer de toda la información es una habilidad necesaria en la gestión de organizaciones sanitarias.
  • Poseer buen juicio: hay dos aspectos esenciales que caracterizan a aquellos que toman mejores decisiones:
  • 1) exploran un abanico más amplio de opciones y
    • 2) tienen una mejor capacidad para explicarlas.
  • Actuar con consistencia e integridad: esto aumenta la confianza del equipo en el director de la unidad que no se verá obligado a justificar cada una de sus decisiones porque de forma habitual las toma de una forma metódica y justa.

Competencia 14 – Gestión orientada a los objetivos: moviliza al equipo hacia la obtención de altos estándares de calidad y hacia un mayor compromiso. Monitoriza y comunica la evolución de los diferentes proyectos y aplica las medidas correctivas necesarias para alcanzar las metas.

La gestión orientada a objetivos es a menudo lo que diferencia los equipos que realizan esfuerzos adicionales de aquellos que se limitan a cumplir con sus tareas asistenciales.

Cuando los directores de UGC orientan al equipo por objetivos:

  • Buscan proactivamente oportunidades de mejora de procesos: esta búsqueda parece reflejar más una orientación general de mejora continua que una herramienta que se debe utilizar para solucionar problemas identificados.
  • Mantienen el foco en la mejora de procesos: no sólo detectan oportunidades, sino que se mantienen y mantienen al equipo centrados en esa tarea.
  • Son organizados: realizan una monitorización adecuada de los hitos que se deben alcanzar.
  • Tienen energía ilimitada: más allá de ser productivos, los líderes excepcionales, a menudo son descritos como imparables. En su día a día tienden a ver las barreras como temporales y se mueven alrededor de ellas de la forma más eficientemente posible.

Competencia 15 – Estimular la creatividad: el líder de la UGC debe estar abierto a nuevas ideas y formas de abordar el trabajo o los desafíos. Frecuentemente identifica futuras tendencias y aprende de las que presentan otras industrias.

Creatividad podría ser definida como el uso de enfoques innovadores en la resolución de problemas y la toma de decisiones. El establecimiento de un entorno que permita estimular la creatividad de las personas con las que trabajan, es una habilidad crítica de los directores innovadores.

Estimular la creatividad implica:

  • Tener una actitud positiva hacia los retos: de esta forma dejan de ser un inconveniente del que hay que deshacerse rápidamente para ser una oportunidad de crecimiento.
  • Fomentar diferentes perspectivas: los enfoques creativos requieren comprender las perspectivas de los interesados para poder considerarlas también.
  • Impulsar el desarrollo ideas creativas: dentro del equipo mediante la creación de un ambiente de seguridad psicológica en la que ningún miembro pueda sentirse vulnerable.
  • Construir soluciones creativas: sintetizando las diferentes ideas expuestas en un todo coherente.

Competencia 16 – Cultivando la adaptabilidad: el líder que cultiva la adaptabilidad interpreta rápidamente la esencia de los problemas y aporta claridad a las situaciones ambiguas.

Las prioridades son cambiantes y un director de UGC debe interpretar fácilmente los nuevos escenarios, sus implicaciones, y tener capacidad de redirigir el rumbo según sea necesario.

La adaptabilidad implica el dominio de tres habilidades fundamentales:

1. leer el ambiente: capacidad de apreciar los aspectos más importantes de una situación determinada.

2. sopesar los cursos de acción apropiados: determinar qué enfoque funcionará

3. responder con un estilo de liderazgo apropiado (véase anteriormente French y Raven existen 6 tipos fundamentales de poderes).

Conclusión

Un escenario sanitario en constante evolución requiere nuevos enfoques y perspectivas. La presencia de líderes con competencias directivas desarrolladas al frente de las UGC se convertirá en una herramienta necesaria para adaptarse a los nuevos desafíos sanitarios.

Bibliografía

1.- Longest BB, Rakich JS, Darr K 2000. Managing health services organizations ans systems. Baltimore: Health Professions Press (Sciepub)

2.- Pérez López JA. Liderazgo y ética en la dirección de empresas. Deusto. Bilbao 1998.

3.- Covey ST. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. La revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa. Ed Paidós 2015.

4.- Álvarez De Mon. Paradigmas del liderazgo. Claves de la dirección de personas. 2 Edición. ED McGraw-Hill de Management 2001.

5.- Porter, ME, and Thomas H. Lee. “The Strategy That Will Fix Health Care.” Harvard Business Review 912013; 91: 50–70. (HTML)

6.- Mc Clelland DC Testing for competence rather than intelligence. American Psychologist 1973;28(1):1-4. (PDF)

7.- Pereda S, Berrocal F. Gestión de Recursos Humanos por Competencias. Madrid: Centro de Estudios Ramón Areces. 1999. 

8.- Goleman D: La inteligencia emocional. Ed Paidos 1994

9.- Dye CF, Garman AN Exceptional leadership: 16 critical competencies for health executives. Health Administration Press 2006

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